c

Säg hej till happynomics!

Det finns ett tydligt samband mellan lyckliga ledare, medarbetare och lönsamma företag. Ju lyckligare vi är, desto bättre presterar vi. Men det verkar inte vara hög lön och schyssta förmåner som gör oss glada, utan enkla mänskliga relationer.

Lasse Lychnell är doktor i företagsekonomi, forskare och föreläsare vid institutionen för företagande och ledning vid Handelshögskolan i Stockholm. Driver företaget Being in business.

Det är måndagseftermiddag på Handelshögskolan i Stockholm och sal Ragnar (döpt efter företagsledaren Ragnar Söderberg) fylls med en brokig skara. De är uppenbart inte skolans nuvarande elever, men så är det här inte heller någon vanlig föreläsning utan en öppen sådan.

Forskaren Lasse Lychnell ser kanske inte heller ut som den typiske Handelsföreläsaren. Långt hår, långt skägg, skjortan hänger utanpå jeansen. Han möter varje ny åhörare som kommer in i salen med ett brett leende.

– Lasse, säger han medan hans vänliga ögon möter åhörararens varpå han ger varje person några extra sekunder ifall någon skulle ha något på hjärtat redan nu. Det blir många handslag, och många kramar.

Det är tydligt att Lasse Lychnell har en fast åhörarskara. Han är flitigt anlitad internutbildare i ledarskapsfrågor och säkert finns här också en och annan gammal student.

– Det var länge sedan jag lyssnade på Lasse. Det ska bli intressant att höra var han är nu i sin forskning, säger bänkgrannen, en chef i mediabranschen som samarbetade med Lasse Lychnell på sitt förra jobb.

– Jag blev väldigt nyfiken på titeln på föredraget: From doing good to being true. Jag har ju gått och trott att det är samma sak, fortsätter han.

Kvart över utsatt tid är Lasse Lychnell i gång. Vi inleder med att för en stund vända oss inåt. Blundar, andas in och ut genom näsan och känner näsborrarna vibrera av luften. Så fort våra tankar sticker i väg åt något håll uppmanar Lasse oss att återvända till nuet och fundera på vad vi förväntar oss att få ut av timmen som ligger framför oss.

Ledare som mediterar fattar bättre beslut

Ja, vad kan man förvänta sig? Det har utlovats en föreläsning om hur ledare integrerar insikte från inre utveckling med yrkeslivet. Det visar sig snart handla om ledare som tidigare har gjort allt för att möta omgivningens förväntningar, men på sin egen bekostnad. Nu söker de alternativa lösningar, och Lasse Lychnells forskning går sedan fem år tillbaka ut på att följa dem och se hur det fungerar.

Efter de första två åren skrev han en rapport där han kommer fram till att ledare som mediterar fattar bättre beslut. Genom att rikta kikaren in mot sig själv, för att använda Lasse Lychnells ord i rapporten (lånade av amerikanske forskaren Otto Scharmer), och förstå mer om sina egna tankar, förnimmelser och reflektioner, blir ledaren bättre på att förstå hur företagen ska skötas. Det ger resultat. Misstag upprepas inte lika ofta, mer tid läggs på långsiktiga strategier i stället för akuta problemlösningar och cheferna får en bättre relation till medarbetarna.

– Personerna i mina studier har kommit fram till sådant som att ”man inte är sina känslor” och att man inte måste reagera omedelbart på allt när man är ledare. De ser att alla människor är unika och att de själv har ett eget inflytande över händelser i organisationen, förklarar Lasse Lychnell.

Syftet med forskningen är att hjälpa ledarna att integrera sina insikter

Ett mönster han har sett hos sina ledare är att de vill förändras, men att de hålls kvar i det gamla av i sin relation till företagets prestationskrav och de roller de redan har etablerat hos medarbetarna. Totalt har han följt 25 olika ledare som provat metoden.

När den första rapporten släpptes 2016 fick den stor uppmärksamhet. Kombinationen av den mjuka företeelsen meditation och de hårda företeelserna näringsliv och chefsskap lockade många journalister. Men lika lätt som det är för en erfaren journalist att skriva en säljande rubrik på Lasse Lychnells forskningsresultat, lika svårt kan det vara att inne i en organisation faktiskt omfamna det nya sättet att tänka på.

– Utmaningen för ledaren är att de har fått nya revolutionerande insikter om sig själva, men arbetsplatsen och personerna omkring är desamma som innan. Syftet med min forskning nu, är att hjälpa ledarna att integrera sina nya insikter i yrkeslivet, säger Lasse Lychnell. 

Som exempel på nya sätt att agera hos de mediterande ledarna tar Lasse Lychnell en chef som under ett veckomöte märkte hur avdelningschef efter avdelningschef tog mer tid till sin rapportering, än vad som var bestämt i förväg. Chefen märkte att han spände käkarna på grund av tidsspillan. Genom att släppa tanken på att mötet skulle följa hans tidsplan kunde han slappna av, bli mer lyhörd för medarbetarnas behov och själv få en behagligare upplevelse av mötet.

I det aktuella fallet påverkade inte det förlängda mötet företagets produktion, men självklart kan effektiviteten påverkas i olika riktningar av förändrade vanor. Lönsamhetsfrågan finns inte med som en aspekt i Lasse Lychnells forskning, men han har ett exempel där företag blivit mer sanna mot sig själva, till exempel genom att välja bort ”energikrävande kunder”, och efter det dubblat sin omsättning på ett år.

Lasse använder sig av aktionsforskning som har ett dubbelt syfte: det ena handlar om att konkret hjälpa deltagare framåt i sin process och det andra om att skapa kunskap om de utmaningar som deltagare möter och hur de kan hanteras.

– De frågor jag intresserar mig för är komplexa och där är svårt att säga vad som påverkar ad, utan att ha ett slumpmässigt och mycket större urval av företag. Den här forskningen lämpar sig för den som på djupet är intresserad av att förstå hur ledare tänker och agerar, säger han.

”Jag hade lyckats, men jag var olycklig”

Två dagar efter Lasse Lychnells öppna föreläsning har vi stämt träff med Annelie Johansson på ett kafé på Centralstationen i Stockholm. För några år sedan var hon vd för kosmetikjätten Yves Rocher i Norden. Hon fick medalj från Frankrikes president och var självskriven i listor över framgångsrika kvinnor i näringslivets topp. Men när Yves Rocher la om inriktningen för sin försäljning, och det blev dags för henne att svinga sig ännu ett snäpp uppåt i karriären, valde hon att hoppa av för att starta eget.

– Jag var på toppen av min karriär. Jag hade ett fantastiskt jobb, bra lön och förmåner. Jag hade lyckats, men jag var olycklig.

Annelie Johansson berättar att hon började blicka inåt. Vad var det som drev känslan av otillfredsställelse? Hon hade jobbat mycket, men inte så att hon var utbränd. Visst hade hon velat vara mer med familjen, men det var inte det stora problemet. Hon insåg att det handlade om en inställning: lycka var något hon hade förvisat till privatlivet.

– Kruxet är att om vi går omkring och mår dåligt på jobbet, klarar vi då att swoppa och plötsligt vara glada när vi kommer hem?

Hon började gräva och märkte att brist på lycka inte bara drabbade individen, utan slog mot lönsamheten i många företag.

Hon hade kunnat vara en av cheferna i Lasses studie.

”Vi mår bättre om vi lägger mindre tid på att eliminera hot”

I dag driver Annelie Johansson företaget Happy Economy, grundat tillsammans med forskaren och psykologen Samuel West (som bland annat startat Museum of failure). Happy Economy hjälper företag att förverkliga det Lasse Lychnell forskar kring: hur vi – företagens humankapital – genom att vara sanna mot oss själva blir effektivare på jobbet. Eller ”happy nomics”, som det heter när exempelvis Harvard Business Review skriver om fenomenet.

Lasse Lychnell har studerat chefer. Annelie Johansson och ”happy economy” skiljer inte på medarbetare och chefer.   

– Det är samma principer som behövs för att hjälpa, oavsett nivå i organisationen, säger Annelie Johansson.

Annelie citerar Jana Söderberg, föreläsare inom neuroledarskap.

– Det är svårt att leda sig själv och andra som lever i välstånd. Vi har det väldigt bra’, säger hon. Jag tror att det ligger något i det hon säger. Hjärnan är byggd för att leta efter hot. Om vi inte har några utmaningar gör vi ett problem av något som inte är det, och vi förstorar små problem till stora. Men hjärnan har även ett trygghetssystem. Jag tror att vi mår bättre om vi lägger mindre tid på att eliminera hot och mer på att boosta trygghetssystemet.

Var närvarande, nyfiken och reflektera

Trygghetssystemet utsöndrar bland annat må bra-hormonen oxytocin som får oss att känna oss lugna, och motverkar känslor av hot och stress. Det aktiveras exempelvis när vi upplever medkänsla och fysisk beröring. Hur boostar jag det på jobbet?

– Jag har tre knep: var närvarande, nyfiken och reflektera. Vi är så drillade i att få saker gjorda att vi har glömt bort enkla mänskliga relationer. Var nyfiken och ställ frågor, så skapar du engagemang. Och ge dig själv tid att reflektera.

I debatten låter det ofta som om generation Y har högre krav på lycka på jobbet än tidigare generationer. Stämmer det?

– Vi gillar att dela in i generationer. Jag tycker inte att vi ska överdriva skillnaderna. När jag tittar på listan över vad unga vill uppnå, hittar jag bara saker som äldre på arbetsmarknaden också vill ha. Men det finns skillnader vi måste vara uppmärksamma på: studier visar att unga har svårare än tidigare generationer att få privat- och arbetsliv att gå ihop. Det ställer till det på många arbetsplatser. Företag anställer unga medarbetare som är fulla av drivkraft.

Men de är mer stressade och mår sämre än tidigare generationer. Frågan är vem som ska ta över efter oss när vi går i pension, om vi bränner ut våra unga?

”Vi behöver utveckla nya nyckeltal för att mäta lycka”

– Något nöter på dem. Jag vet inte om det är arbetslivet. En sak jag är säker på är att många unga är övergivna på jobbet. De vill vara ansvarstagande, men saknar erfarenhet och referensramar, så de överarbetar. Och de tar det hårt när något går fel. De behöver seniora rådgivare som hjälper dem att skapa balans i arbetet, och i livet.

Världens längsta lyckostudie* visar att relationer verkar ge längre och lyckligare liv. Hur ser sambandet med happynomics ut?

– De vetenskapliga bevisen för en koppling mellan lycka och produktivitet är slående. Olika studier ger lite olika resultat, men produktivitetsökningen ligger mellan 12 och 36 procent. Vi arbetar med en räknesnurra där du kan räkna på hur mycket din vinst ökar med lyckligare medarbetare. Den är helt byggd på väl etablerade forskningsresultat.

Ett av verktygen ni använder i ert företag är att regelbundet mäta den upplevda lyckan hos medarbetarna på arbetsplatserna ni jobbar med?

– Jag tror att det är viktigt att mäta. Men vi behöver utveckla nya nyckeltal för att mäta lycka, och de behöver inkluderas i företags årsredovisningar. Om vi på allvar tror att lyckliga medarbetare skapar mer affärsnytta genom högre frisknärvaro, lägre personalomsättning, ökad kreativitet och bättre kundrelationer, då är lyckonyckeltal relevant information för aktieägare och investerare.

Omorganisationer upplevs ofta som kostsamma för företagen och påfrestande för medarbetarna. Hur stora förändringar måste företag investera i, för att växla till en ”happy economy”?

HR är ovana vid att räkna på lönsamhet

– Många företag som jag har studerat behöver inga ”grand changes”. De har fungerande strukturer, men brister i de mänskliga relationerna. Mitt råd är att fokusera på ”NNR” – närvaro, nyfikenhet och reflektion, och se till att blanda medarbetare i olika åldrar på arbetsplatserna.

För att nå dit menar Annelie Johansson att personer på HR-avdelningarna behöver bli bättre på att räkna.

– Många på HR vet vad som behöver göras. Men de är ovana vid att räkna på lönsamhet, så när de får tid med företagets vd för att presentera vad de vill göra åt låg produktivitetsökning, stress, hög personalomsättning och svårigheter att rekrytera börjar de tala om att bygga ”en företagskultur där man är närvarande i nuet”. Medan vd:n förväntar sig siffror. Jag vet att det går att räkna på affärsnyttan av lyckliga medarbetare. Om HR-ansvariga överlag börjar jobba mer i Excel kan de lätt visa kopplingen mellan lycka och affärsnyttan – vinsten på sista raden. Först då tror jag att företag på riktigt kommer att se värdet i sitt humankapital.

Text: Per Johansson och Marie-Louise Olsen
Illustration: Peter Grundy
Porträttfoto: Samuel Unéus

Senast uppdaterad: 2019-10-01